Fachbeitrag von Uwe Engelhardt in Die WIRTSCHAFT: Fachwissen allein reicht als Chef nicht aus. Erfahre, wo der blinde Fleck in deiner Führung liegt – inklusive 5-Fragen-Selbsttest.
Die Aufträge stapeln sich, der Laden könnte brummen. Trotzdem bleibt am Ende des Jahres trotz des hohen Einsatzes von Chef oder Meister nicht so viel übrig wie gewünscht. Woran liegt das? Tatsächlich ist die Antwort darauf für viele Handwerksunternehmer*innen ein blinder Fleck: Es ist nicht die Belegschaft, nicht der Markt, nicht mangelndes fachliches Können – es ist die Führung.
Managementfehler gehören zu den häufigsten Insolvenzursachen
2025 gab es im Handwerk so viele Insolvenzen wie seit über zehn Jahren nicht mehr (Quelle: Creditreform). Befragungen von Insolvenzverwalterinnen zeigen: In rund vier von fünf Insolvenzfällen fehlte ein funktionierendes Controlling. Die Inhaber*innenhatten keinen zeitnahen Überblick über die wirtschaftliche Lage ihres Betriebs. Damit bestätigt Creditreform: Managementfehler gehören zu den häufigsten Insolvenzursachen im deutschen Mittelstand! Volle Auftragsbücher bedeuten zwar Auslastung, aber noch keine Wirtschaftlichkeit und keinen Gewinn.
Wie kann es so weit kommen? Alle Gründer*innen beginnen erst einmal ganz klein. Anfangs ist alles noch gut überschaubar. Aber mit dem Betrieb wachsen die Aufgaben und die damit verbundenen Rollen überproportional mit. Auf einmal ist man nicht mehr primär Handwärker*in, sondern auch Einkäufer*in, Verkäufer*in, Controller*in, fachlicher Berater*in, Produktionsleiter*in, Finanzmanager*in und nicht zuletzt Seelsorger*in für die Bedürfnisse und Nöte von Mitarbeitenden und Kund*innen.
Die Probleme zeigen sich schon in kleinen Betrieben
Diese Entwicklung beginnt nicht erst bei 20 oder mehr Angestellten. Oft zeigen sich die ersten Koordinations- und Führungsprobleme bereits ab sechs bis zehn Mitarbeitenden. Zuständigkeiten werden unklar, Abstimmungsaufwand und Rückfragen nehmen zu und immer mehr Entscheidungen landen wieder bei den Inhaber*innen. Diese haben bisher alles selbst gestemmt, intuitiv und auf der Beziehungsebene geführt – und stoßen nun an ihre Grenzen.
Ein weiteres Problem: Vor allem in kleinen Betrieben arbeiten die Mitarbeitenden häufig nicht in erster Linie für die Kund*innen oder das Unternehmen, sondern für den Chef oder die Chefin. Ihr Engagement und Einsatz hängen unmittelbar von der Beziehung zur Führungsperson ab. Die Gefahr dabei: Beziehung wird wichtiger als Leistung und Unternehmenserfolg.
Was macht eine gute Betriebsführung wirklich aus?
Es reicht also nicht aus, dafür zu sorgen, dass alle im Betrieb Arbeit haben und zufrieden sind. Gute Führung beantwortet die Fragen: Wissen alle, was zu tun ist, warum es getan wird und wie es für die Kund*innen gemacht wird? Sind wir so organisiert, dass alle ihre Arbeit richtig und ohne unnötige Reibungsverluste erledigen können? Dafür braucht es eine Führung, die nicht an Ihrer Person hängt, sondern im Betrieb verankert ist: mit klar definierten Rollen, Regeln und Prozessen.
Dafür braucht es eine Organisation, die nicht einfach über die Zeit gewachsen ist, sondern bewusst gestaltet wird. Es gilt, die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, Entscheidungen systematisch zu treffen und den Betrieb über Strukturen und Prozesse zu steuern. Aber Strukturen und Prozesse allein tragen nicht: Am Ende muss sichtbar werden, ob all das auch funktioniert. Genau das leisten Kennzahlen. Sie ersetzen zwar keine Führung, aber sie geben die nötige Orientierung. Sie zeigen, ob Führung wirkt.
Führen ohne Zahlen ist Führen im Blindflug! Hinter der im Handwerk weit verbreiteten Scheu vor Kennzahlen steckt oft eine hartnäckige Überzeugung: „Ich hab’ halt kein Talent für Zahlen.“ Das stimmt nicht. Alle Handwerker*innen arbeiten täglich mit Zahlen, sogar auf den Millimeter genau. Der einzige Unterschied zwischen handwerklichem Alltag und Führung ist die Einheit. Statt Kilogramm oder Newton geht es um Euro oder Prozent – die Logik ist dieselbe. Das alles wahrzunehmen, fällt schwer, weil der Fokus auf dem Hamsterrad des Tagesgeschäfts und häufig auf den eigenen Vorlieben liegt. Außerdem bereitet die Meisterausbildung darauf nur begrenzt vor, da sie lediglich die Grundlagen der Betriebsführung vermittelt.
Das Entscheidende: Zahlen und Signale parat haben und verstehen
Wirksame Führung ist aber lernbar, das erforderliche Verhalten lässt sich entwickeln. Genauso wie das eigentliche Handwerk basiert auch Führung auf der Anwendung von Wissen und Verfahren, die man sich aneignen und einüben kann. Ein Pkw-Cockpit macht es vor. Hier haben Fahrer*innen alle wichtigen Informationen auf einen Blick vor sich. Die Technik dahinter müssen sie nicht verstehen, sie müssen nur wissen, was die Zahlen und Symbole auf dem Armaturenbrett bedeuten. Wenn etwa die Tankanzeige warnt, ist klar, was zu tun ist. Genau das brauchen auch Geschäftsführer*innen: den Überblick über die wichtigsten Kennzahlen, mit rechtzeitigen Signalen, wann sie selbst handeln und wann sie jemanden hinzuziehen müssen.
Die Zahlen liegen vor: bei der Steuerberatung, in der BWA, im Jahresabschluss. Entscheidend ist, sie nicht nur zu lesen, sondern auch zu verstehen und damit zu steuern. Entscheidend ist, sie nicht nur zu lesen, sondern zu verstehen und damit zu steuern – denn wer die Zahlen nicht deutet, überlässt die Deutungshoheit über den eigenen Betrieb anderen.
Das geschieht nicht von heute auf morgen. Die Veränderungen müssen schrittweise eingeführt und transparent kommuniziert werden. Auch der Chef oder die Chefin selbst muss erst hineinwachsen. Denn fachliche Perfektion macht nicht unbedingt eine gute Führungskraft, auch die Persönlichkeit allein nicht. Menschlichkeit und Professionalität schließen sich dabei nicht aus. Im Gegenteil: Klare Erwartungen, Fairness und Verlässlichkeit schaffen Vertrauen und bilden die Grundlage für gute Zusammenarbeit.
Selbsttest: Wie gut ist deine Führung tatsächlich?
Wer wissen will, ob die Führung im eigenen Betrieb funktioniert, braucht keine große Analyse. Es genügt, diese fünf Fragen ehrlich zu beantworten. Wer alle Fragen mit einem klaren Ja beantworten kann, führt. Wer zögert, hat seine nächste Führungsaufgabe gefunden
1. Wissen Ihre Mitarbeitenden, woran sie gemessen werden, und erleben sie das als fair?
Klarheit über Erwartungen ist die Grundvoraussetzung für Engagement. Wo sie fehlt, entsteht Unsicherheit.
2. Treffen Sie Entscheidungen nach Wirkung – oder nur nach Beziehung?
Führungserfolg entsteht durch konkretes, beobachtbares Verhalten, nicht allein durch Sympathie oder Harmonie. Wer das eine ganz durch das andere ersetzt, verliert langfristig beides.
3. Arbeiten Sie diese Woche mehr an Ihrem Betrieb oder nur in ihm?
Erfolgreiche Betriebe haben eines gemeinsam: Es existiert ein funktionierendes System. Die DNA des Gründers wurde in die Organisation übertragen, durch Strukturen, Regeln und klare Prozesse.
4. Wissen Sie aktuell, wie es um Ihren Betrieb wirtschaftlich steht und wie die Zukunftsaussichten sind?
Wer weiß, wo er steht, kann steuern. Wer es nicht weiß, reagiert nur.
5. Würde Ihr Betrieb zwei Wochen reibungslos laufen, wenn Sie ausfallen?
Die meisten Inhaber antworten hier spontan mit Ja. Doch reibungslos heißt nicht: Es läuft irgendwie weiter. Reibungslos heißt: Es bleibt nichts liegen, nichts wird auf der Wiedervorlage gestapelt, keine Entscheidung wird vertagt, bis Sie zurück sind. Die Frage, die Sie sich wirklich stellen müssen, lautet: Wie hoch wäre der Stapel auf Ihrem Schreibtisch, wenn Sie nach zwei Wochen zurückkommen? Wie viele Entscheidungen warten dann auf Sie – Angebote, die niemand freigeben durfte? Materialbestellungen, die nicht abgeschickt wurden? Wie viele Kundenanfragen sind noch unbeantwortet, wie viele Rechnungen ungeschrieben, wie viele Fristen stillschweigend gerissen? Wie viele Konflikte zwischen Mitarbeitenden hat niemand geklärt, weil das „Chefsache" ist? Ein Betrieb, der nur mit Ihnen funktioniert, ist kein System, er ist eine Abhängigkeit, die sich nur so lange nicht zeigt, wie Sie da sind.