Es ist weitläufig bekannt, dass eine strukturierte Organisation entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg ist und entsprechend sorgfältig geplant werden sollte. Das Organigramm gilt als gängiges Werkzeug zur Darstellung dieser Struktur. Viele Führungskräfte erstellen solche Organigramme, die die beteiligten Personen und ihre Aufgaben auflisten. Dennoch sind sie oft mit dem Ergebnis unzufrieden und empfinden es als wenig nützlich. Dies liegt daran, dass alles, was niedergeschrieben ist, bereits bekannt ist und das Organigramm lediglich eine statische Abbildung der aktuellen Situation darstellt.
Ein Beispiel aus der Sportwelt verdeutlicht den Zusammenhang: Der Erfolg eines Matches hängt nicht allein von der Anzahl oder den individuellen Fähigkeiten der Sportler ab, sondern von zwei entscheidenden Faktoren: a) den Zielen des Vereins und b) der Strategie, mit der das nächste Spiel und die gesamte Saison angegangen werden. Dabei dient der Gegner als Ausgangspunkt, um die erforderlichen Kompetenzen und Stärken zu identifizieren, die nötig sind, um zu gewinnen. Erst danach erfolgt der Abgleich mit den verfügbaren Personen.
Im Geschäftsleben entspricht der Kunde dem Gegner im Sport. Seine Kaufentscheidungen, Bestellungen und die Verteilung von Aufträgen bestimmen die Anforderungen und das Handeln aller Beteiligten im Unternehmen. Somit dient er als Ausgangspunkt für die Planung und Strukturierung einer Organisation. Das übergeordnete Ziel ist es, den Kunden auf möglichst effiziente und wirkungsvolle Weise zufriedenzustellen. Daraus ergibt sich die zentrale Frage: 'Welche Funktionen sind erforderlich und wie müssen sie organisiert sein, um dieses Ziel zu erreichen?' Mit dieser Frage wird verdeutlicht, dass es zunächst nicht um Personen, sondern um Funktionen und benötigte Kompetenzen geht.
Es ist wichtig, zwischen den verschiedenen Funktionen zu unterscheiden, die für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens erforderlich sind:
- Funktionen, die zur Herstellung oder Erbringung einer Leistung notwendig sind, bilden zusammen den Wertschöpfungsprozess.
- Unterstützende Funktionen, die dazu beitragen, den Wertschöpfungsprozess und den Geschäftsbetrieb zu unterstützen, werden zusammen als unterstützende Prozesse bezeichnet.
- Führungsfunktionen gewährleisten, dass die richtigen Aufgaben auf effiziente und effektive Weise erledigt werden; diese bilden die Führungsprozesse.
Der Wertschöpfungsprozess umfasst beispielsweise Funktionen wie Vertrieb, Verkauf, Planung, Arbeitsvorbereitung, Produktion und Verarbeitung. Zu den unterstützenden Funktionen gehören Personalwesen, Buchhaltung, Instandhaltung, Qualitätsmanagement, Einkauf, Lagerhaltung und Logistik. Die Aufgabe der Unternehmensleitung und Führungskräfte besteht darin, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, um den Mitarbeitenden die Ausübung ihrer Funktionen zu erleichtern und ihre Leistung zu fördern. Dazu gehören: ein klares Leitbild; präzise definierte Ziele; die Entwicklung von Strategien und Maßnahmenplänen; die Planung von Strukturen und Prozessen; die Förderung einer effektiven Kommunikation; die Überwachung von Leistung und Ergebnissen sowie die Mitarbeiterführung und -entwicklung.
Die Grafik verdeutlicht und gibt eine Übersicht:
Bei der Planung einer Organisation und ihrer Strukturen sollten nicht Personen oder Hierarchien im Mittelpunkt stehen, sondern vielmehr die Ziele und Strategien des Unternehmens. Die zentrale Frage dabei lautet: Wie muss man organisiert sein, um diese Ziele zu erreichen? Die Antwort darauf bestimmt maßgeblich die Effektivität der Strukturen sowie die Produktivität und Innovationskraft des Unternehmens. Das Organigramm dient dabei als visuelle Darstellung dieser Organisation und bildet den Abschluss der Planung.
Beantworten Sie sich folgende Fragen, bevor Sie mit der Planung beginnen:
1) Was möchte ich mit meinem Betrieb/meinem Unternehmen erreichen? Welche konkreten Ziele verfolge ich? Welche Stellung im Markt möchte ich in Zukunft einnehmen?
2) Welche Position und Art der Arbeit ist mir selbst wichtig? Bin ich bereit, im Zuge des Wachstums die Verantwortung für die Gestaltung von Führungsprozessen zu übernehmen, oder schlägt mein Herz mehr für Produktion und Betrieb?
3) Welche Art von Unternehmenskultur sollte in Ihrem Betrieb oder Unternehmen gelebt werden, um Ziele und Strategien optimal zu unterstützen?
- Definieren Sie Ihre Kernprozesse und die unterstützenden Prozesse. Welche Funktionen sind in beiden Bereichen zur Erfüllung der Kundenaufträge notwendig?
- Welche aktuellen Probleme und Engpässe bestimmen derzeit unser Tagesgeschäft und kosten Zeit, Geld und demotivieren die Mitarbeitenden?
Die Erfahrung zeigt, dass die Lösung aktueller Probleme und Engpässe mit entsprechenden nachhaltigen Lösungen, die aus der Prozess- und Funktionsperspektive entwickelt werden, die Organisation zwangsläufig positiv beeinflussen. Bedenken Sie dabei, dass jede Veränderung im Kopf beginnt. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Ihre Planung bereits in der Entstehung, der Analysephase, intern kommunizieren.
Der Aufwand lohnt sich!
Die Klarheit über das Funktionieren einer Organisation hilft Unternehmern und Meistern dabei, ihre eigene Rolle besser zu verstehen, effektiver zu kommunizieren, Verantwortung professionell zu delegieren und die Zusammenarbeit im Team zu fördern.
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